Jan Willem SMEULERS
Résumé de l'intervention
M. SMEULERS.- Je vais parler de la création de la nouvelle joint-venture avec Delta, les quatre opérateurs ou les deux parties, quoi qu'on l'appelle, Delta, Air France-KLM et Alitalia.
Pourquoi s'engager dans une alliance ? Parce qu'ensemble, on peut réaliser beaucoup de choses que l'on ne peut pas réaliser si on est seul. Chez KLM, nous avons découvert ceci très tôt, dans les années 70. Nous avons identifié les faiblesses au sein de notre réseau et cela a déclenché la démarche dans laquelle nous nous sommes engagés, sachant que ces faiblesses devenaient des obstacles.
Début des années 70 : mise en place d'un réseau original au départ de Schiphol sur des destinations européennes, soit KLM seule, soit avec des partenaires et en parallèle, consolidation de notre action de marketing et d'action commerciale.
Dans les années 80 : identification des opérateurs, qui pourraient être des partenaires potentiels pour étendre notre réseau au-delà de son empreinte de l'époque, pour s'appuyer sur les périmètres et les réseaux de ces opérateurs respectifs. Cela a aboutit à la coopération avec Northwest.
Pour nous, qu'est-ce que la coopération ? Tout démarre d'une transaction sur un partage de lignes, sans exclusivité, la prochaine étape étant les opérations marketing.
Dans les années 80 : accords de code-share, qui ont permis d'interfacer, en Europe, les réseaux, de façon plus étroite, sans intégration financière, et d'obtenir des résultats financiers plus importants. (1989, premier accord de code-share entre Northwest et KLM).
Pour véritablement créer une alliance solide, vous avez besoin d'accords de ciel ouvert.
1992 : mise en place de l'accord open sky entre les Pays-Bas et les Etats-Unis.
1993 : accord d'immunité antitrust nord-atlantique par les Etats-Unis et l'Union Européenne. Cet accord a permis la création de notre joint-venture avec Northwest. Cette joint-venture génère davantage de bénéfices dans chacune des compagnies aériennes, plus que chacune des compagnies réussirait à générer si elle restait seule.
1994 : accords de blocs d'heures et création de la World Business Class, entre les deux compagnies aériennes, mais organisations toujours totalement séparées (approches marketing et commerciales, forces de ventes, structures de gestion des recettes).
1997 : accord de joint-venture "renforcée", portant sur une coopération totalement intégrée sur l'atlantique nord et une fusion de toutes les équipes commerciales des deux côtés de l'océan atlantique. Les structures de gouvernance et de pilotage étaient basées sur une présidence conjointe, avec un comité de pilotage, deux coprésidents et cinq groupes de travail. Ceci a parfaitement fonctionné, parce que la confiance était à la base de la création de cette joint-venture. Cela a pris du temps mais cela a été reconnu comme une valeur-clé de la joint-venture.
Voici quelques facteurs-clés de succès de cette première joint-venture :
• Transparence totale, pour les passagers et pour le fret (perception des clients).
• Connexion et interfaçage des réseaux, vecteur de croissance et plus forte source de croissance dans l'histoire de Northwest et de KLM, avec une focalisation sur la force respective des marchés domestiques.
• Conception conjointe du réseau, donc optimisation de l'utilisation de nos avions.
• Engagement des dirigeants, même s'il a fallu un peu de temps, notamment du côté Northwest.
• Amélioration de notre positionnement.
• Accroissement de la couverture de notre réseau (augmentation de 4 % par an du RSKO entre 1994 et 2004).
2004 : rapprochement entre Air France et KLM.
2008 : rachat de Northwest par Delta (transaction terminée en 2009).
A partir de 2010, Alitalia doit également rejoindre le groupe. L'architecture de cette joint-venture entre Northwest et KLM a été utilisée pour cette nouvelle joint-venture à peu près à 80 %. Nous avons appris avec Northwest et KLM que certaines choses n'avaient pas si bien fonctionné que cela, comme la marque par exemple.
La joint-venture nord-atlantique a démarré en 2009 avec 7 milliards de dollars de chiffre d'affaires. Nous sommes, aujourd'hui, à 12 milliards de chiffre d'affaires ; 1 600 vols par semaine, entre 30 villes européennes et 25 villes américaines. La marge contributive était à 7 %, et avons très rapidement réussi à l'augmenter et nous sommes passés aujourd'hui à 13,4 % de marge contributive, L'objectif, pour début 2015, étant de 15 %.
Le réseau nord-atlantique, pour Air France et Delta, est le plus rentable qui soit pour les deux entreprises, à l'heure où je vous parle. Et, sans ce réseau, Alitalia n'existerait plus.
Qu'est-ce que cela implique pour Air France-KLM ? Des avantages financiers ; des positionnements sur le marché extrêmement solides des deux côtés de l'atlantique ; des plans de développement.
Aujourd'hui, nous devons nous efforcer de renforcer l'image de nos marques. Nous devons être fortement présents et représentés sur les marchés ; c'est ce qui nous permettra d'assurer notre avenir.
Attention, des défis demeurent :
• Virgin, au Royaume-Uni.
• La nouvelle concurrence avec Emirates, Qatar, Norwegian, Etihad et j'en passe.
• Où devons-nous aller demain dans le contexte de notre joint-venture ? En sachant que nous devons toujours travailler cette marge contributive.
A quel territoire pouvons-nous prétendre dans le monde ? D'autres joint-ventures existent, que ce soit avec Alitalia ou avec les partenaires chinois.
Contact email : JanWillem.Smeulers@klm.com
Résumé du débat
M. SMEULERS.- La joint-venture était une joint-venture à part entre Delta et Virgin. Nous ne sommes pas arrivés à une joint-venture à cinq. C'était trop compliqué et trop complexe. Par contre, Delta nous a proposé d'investir dans Virgin, il y a deux ou trois ans. A l'époque, Air France-KLM n'avait pas les moyens financiers. Très honnêtement, je pense que nous aurions dû investir, et nous aurions dû prendre le risque. Nous avons raté Londres, qui est un marché tellement important ; c'est en fait le marché le plus rentable au monde, pour l'instant.
Delta a pris des parts. Ils avaient certainement raison de le faire mais quelque part, cela a compliqué nos relations. Aujourd'hui, nous sommes en train de voir comment nous pouvons appréhender le marché britannique. En 2015, nous allons nous asseoir autour de la table pour essayer de rediscuter un certain nombre de choses.
QUESTION.- Pouvez-vous nous parlez du montant ?
M. SMEULERS.- 180 millions de dollars, seulement.
QUESTION.- Pouvez-vous nous parler également des difficultés que vous avez rencontrées avec Northwest d'abord, puis avec Air France et Delta ? Je pense notamment à 2009, lorsque Delta a ouvert un certain nombre de nouvelles routes vers l'Europe et vers l'Afrique, et se faisant, ne respectait pas les accords qui avaient été signés.
M. SMEULERS.- Dans le contrat, ils peuvent faire ce qu'ils veulent pour l'Afrique. Pour l'Europe, ils ne peuvent pas. En 2009, ils ont effectivement ouvert des destinations. Ils ont mis fin à la plupart d'entre elles, parce qu'ils ne gagnaient pas d'argent mais c'était un accord. Donc, nous sommes revenus très rapidement au système de hub à hub.
QUESTION.- Jan, tu nous as donné des exemples intéressants de ce que peut générer une joint-venture. Il y a peut-être un côté moins positif. Quelle est la relation entre Delta et KLM au niveau de la maintenance ? Car le contrat de maintenance de nos collègues KLM, a été dénoncé par Delta.
M. SMEULERS.- En fait, nous avons une relation de fournisseurs/clients. La maintenance ne fait pas partie de l'accord principal. C'est véritablement un accord client/fournisseur que Delta avait noué avec KLM. La façon de mettre fin au contrat a été affreuse.
QUESTION.- Quelle a été votre expérience de négociation entre Air France-KLM et Delta ? Y a-t-il eu des difficultés ? Comment pensez-vous que nous pouvons mieux travailler entre Air France et KLM, notamment vis-à-vis de Delta ? Y a-t-il des améliorations possibles ?
M. SMEULERS.- Nous parlions des relations entre Northwest et KLM, aujourd'hui avec Delta. Je pense qu'il y a des différences importantes. Northwest et KLM étaient des compagnies aériennes relativement petites et avaient besoin l'une de l'autre pour construire un réseau de taille plus importante. Aujourd'hui, dans la joint-venture, les choses sont différentes entre Delta, Air France-KLM et Alitalia. Air France-KLM et Delta sont tous les deux des mastodontes. Particulièrement, Delta, qui est une compagnie aérienne qui marche très bien. Elle considère cette joint-venture comme une opportunité commerciale et à ce titre, est extrêmement exigeante, beaucoup plus que cela n'était le cas entre Northwest et KLM. Ils sont exigeants car au début de la joint-venture, les choses ne se sont pas forcément si bien passées. Notamment au niveau financier, on ne gagnait pas forcément l'argent escompté. Donc, c'était plus tendu.
Je pense qu'il y avait également des différences culturelles. Les Néerlandais et les gens de Northwest étaient sur la même longueur d'ondes et arrivaient très bien à travailler ensemble. Aujourd'hui, nous avons un mélange d'Européens (les Français, les Néerlandais, les Italiens) et les Delta (mélangeant des Américains du Nord et du Sud). Il a fallu une période d'apprentissage. Nous sommes encore dedans. Vous voyez ce que je veux dire ? Tout cela prend du temps.
QUESTION.- Que pensez-vous de l'accord des pilotes ? Est-ce un bon accord ?
M. SMEULERS.- Je pense que vous avez beaucoup de chance. Nous opérons plus de vols chez Air France-KLM que Delta. Je pense que nous exploitons 53,6 % des vols Air France-KLM, Alitalia et Delta beaucoup moins. Mais à terme, nous devons arriver à du fifty-fifty, au minimum 48/52.
QUESTION.- La position du syndicat de pilotes a-t-elle eu un impact ? A-t-il ralenti la joint-venture ?
M. SMEULERS.- Absolument pas.