Résumé de l'intervention
M. EURLINGS.- Je parlerai en anglais mais permettez-moi de dire une chose en français : c'est un grand honneur et privilège d'être ici parmi vous, parce que je crois que c'est très important de se mieux connaître, d'être plus proches. Cela aide vraiment à structurer notre Groupe et le renforcer.
En préparant cette réunion, j'ai d'abord rencontré un certain nombre de représentants néerlandais, dont Bob, qui m'a expliqué un peu l'historique de cette association. Je pense qu'il est très important que nous puissions avoir ce type de réunion pour mieux se comprendre, pour être ouverts les uns aux autres et pour essayer de répondre ensemble aux défis qui se présentent à nous. Aujourd'hui, je ne vais pas être trop « microphage » afin de laisser du temps pour les échanges mais j'aimerais faire un petit retour en arrière sur KLM.
L'entreprise KLM est une fierté nationale aux Pays-Bas, où elle est devenue la compagnie royale dès sa création.
1920 : premier vol commercial entre Amsterdam et Londres.
1935 : deux vols par semaines vers Jakarta.
1946 : le KL 641, premier vol de la KLM, pour New York.
1997 : première joint-venture KLM/Northwest.
2004 : partenariat KLM-Air France.
2007 : joint-venture Air France-KLM/Delta.
2014 : arrivée du nouvel Embraer 190. 203 appareils. 215 destinations au départ d'Amsterdam. 244 000 mouvements annuels sur l'aéroport d'Amsterdam. 800 000 tonnes de fret. 30 millions de passagers dont 75 % sont en correspondance. 10 milliards de chiffre d'affaires. 33 000 équivalents temps plein (troisième plus gros employeur néerlandais).
Chez KLM, nous avons été ravis de pouvoir trouver un partenaire fort. Cela faisait des années que nous en cherchions un et je suis convaincu qu'avec Air France, nous avons trouvé le meilleur partenaire. Nous sommes de plus, complémentaires. Et notre réseau actuel montre à quel point nous sommes devenus omniprésents, dans le monde. Nos deux hubs fonctionnent parfaitement bien ensemble. C'est véritablement notre actif le plus fort, et nous ne devons jamais sous-estimer à quel point nous avons besoin de la force du Groupe.
Dans l'aviation, les choses ne sont jamais simples et je pense que nous aurons toujours à relever des défis en termes d'économie ou de situation politique. Nous devons également faire face à l'arrivée des compagnies aériennes du Golfe, extrêmement agressives même dans le domaine du cargo ; et les low cost avec Ryanair, easyJet, sans parler de Turkish Airlines qui est également très agressive et bénéficie d'une plateforme de correspondance très performante avec Istanbul et aux portes de l'Europe.
La croissance du trafic intercontinental mondial est très forte notamment entre le Moyen Orient et l'Asie. Il y a de très grosses ambitions notamment pour connecter la Chine à l'Amérique Latine, témoignant d'évolutions extrêmement rapides qui représentent une menace importante.
Une autre menace vient également de compagnies comme Norwegian Airlines qui a créé une filiale en Irlande pour opérer sur toute l'Europe, avec des personnels navigants basés à Bangkok, avec bien évidemment des conditions de travail thaïlandaises. Il y a donc un nivellement des conditions sociales sans précédent, qui aura un impact sur nos entreprises.
Comment est-il possible que les choses se fassent sans provoquer de réactions ? Où est la Commission Européenne ? Il est important que l'Europe se réveille, car ce sont des évolutions négatives, qui auront un impact négatif pour tout le monde. L'Europe doit très clairement être plus combative dans la défense de conditions équitables en matière de concurrence.
Que fait l'Europe ? L'Europe a essayé d'imposer son système d'échanges de quotas d'émission au monde. Ce sont les compagnies aériennes –et Air France et KLM étaient en première ligne– qui ont créé les fondations d'un système mondial mais ce ne sont pas les instances européennes. Celles-ci voulaient le faire de façon isolée avec des conditions trop pénalisantes, comme pour les droits des passagers. Si notre vol KL641 vers New York arrive en retard, nous devons payer deux fois plus de redevances et ceci est une situation totalement déséquilibrée. Encore une fois, les instances européennes exagèrent.
Le ciel européen unique est inexistant. Nos temps de vol sont donc 11 % plus longs que pour d'autres compagnies. Ceci a un coût en termes de carburant et de temps. Nous sommes donc moins compétitifs. Il est important que les instances européennes s'engagent.
Je voudrais vous donner quelques éléments sur le Groupe. Il y aura des débats, des discussions sur les étapes suivantes de notre rapprochement. Les instances du côté néerlandais ainsi que du côté français, travaillent sur la façon de mettre en œuvre ces prochaines étapes. Je suis très optimiste par rapport à cette démarche, parce qu'il est souhaitable que le CCE et les comités d'entreprise des deux côtés se saisissent des modalités de cette démarche.
Je suis convaincu qu'au final, nous serons en capacité d'avancer. Nous travaillons du côté néerlandais pour que l'organigramme soit adopté dès cet été. Nous entendons que du côté français, un certain nombre d'éléments ont été approuvés. Peut-être que les choses seront retardées de six mois par rapport à nos projets initiaux mais qu'est-ce que six mois dans l'histoire d'un Groupe ?
Voyons où est la valeur ajoutée ? C'est que nous travaillons plus étroitement que jamais ensemble. C'est une très bonne chose, face à nos ennemis que sont Emirates ou les low cost. Nous devons être forts ensemble, sinon nous disparaitrons.
Un Groupe ne vit pas de projets sur du papier ou sur des organigrammes. Un Groupe vit lorsque les présidents-directeurs-généraux, les dirigeants du Groupe sont sur le terrain, parlent aux salariés, Nous ne sommes plus des étrangers, et nous nous rapprochons.
Vous le faites en termes de syndicats, en étant ici, à OMNES, et beaucoup d'acteurs dans le Groupe le font. Il faut se connaître et se comprendre. C'est de cette manière que l'on crée et que l'on fait vivre un vrai Groupe, dans ce type d'occasion et ceci se réalise de façon plus fréquente que jamais auparavant.
Quelles sont les prochaines étapes ? Le processus est en marche, les choses sont difficiles, mais je ne pense pas que ce soit insurmontable. L'histoire de l'aviation, c'est l'histoire d'un secteur où l'activité est toujours très difficile mais c'est un beau challenge, car nous sommes suffisamment forts, agiles et intelligents pour nous confronter à ce monde en changement.
Il nous faut investir dans davantage de partenariats. Les trois grandes alliances, Skyteam, Star Alliance et Oneworld, aujourd'hui, représentent plus de 60 % de tous les sièges/kilomètre offerts dans le monde entier. Les alliances vont rester un vecteur de croissance, de développement très important. Les partenariats, également comme les alliances sont des vecteurs essentiels pour Air France et pour KLM, de vrais atouts, de vrais avantages (exemple : l'alliance avec GOL au Brésil). Il nous faut travailler plus étroitement pour offrir un réseau mondial qui soit difficile à concurrencer et qui se différencie.
Il nous faut également investir toujours plus dans nos produits : le kiosque en self service pour la vente de billets ; les nouveaux sièges ; les iPad pour le personnel navigant ; la petite poupée néerlandaise très populaire au Japon depuis très longtemps ; les médias sociaux sur lesquels nous rencontrons un succès énorme. Nous promouvons nos marques via les médias sociaux (exemple : ouverture de la destination sur Santiago du Chili).
Dans la proposition de valeur que nous offrons au client, il ne faut pas perdre de vue nos caractéristiques spécifiques, parce qu'avec 10 milliards de pétrodollars, des concurrents comme Etihad ou Qatar Airlines, ou d'autres des pays du Golfe n'auront pas le même attrait, n'auront pas le même niveau de service.
Encore une fois, la compagnie française, par exemple, est choisie du fait de son raffinement, de sa culture, parce que l'on aime la french touch. Il faut garder l'ADN français, qui ne peut pas être copié partout dans le monde. La même chose se décline pour KLM. Parce que KLM est une compagnie aérienne traditionnelle, familiale mais avec une apparence moderne où l'on offre du confort comme à la maison. C'est quelque chose qui fait notre force.
En octobre, nous allons célébrer notre 95ème anniversaire et pendant les 5 ans à venir, nous allons nous attacher à renforcer notre marque. Nous allons nous rendre encore plus spécifique, encore moins commun, ce qui conduira les passagers à choisir KLM et Air France.
Le produit, c'est important ; les alliances sont importantes ; l'ADN, c'est important. Mais au final, ce qui fera la différence, c'est le produit bien sûr mais ce sont les hommes et les femmes de notre entreprise.
Voici les trois premières caractéristiques de KLM :
• Depuis 9 ans, Air France-KLM est la première entreprise dans le monde en matière de développement durable, sur les indices Dow Jones sustainability, en matière de conditions sociales.
• KLM est le meilleur employeur aux Pays-Bas, en 2013.
• Selon l'avis des passagers, KLM a le meilleur personnel commercial (personnel navigant et personnels commerciaux aux comptoirs), en Europe. Dans ce cas, nous sommes imbattables.
Nous sortons d'une période difficile. Nous sommes dans la troisième année du plan Transform. Il nous faut donc dégager les résultats très tangibles, car nous avons beaucoup investi. Nous allons beaucoup investir dans les nouveaux avions pour offrir un niveau d'excellence.
Mais nous abordons un moment crucial, et il me semble que, lentement mais sûrement, nous reprenons l'offensive. Au sein d'Air France-KLM, nous sommes suffisamment forts, et nos positions suffisamment solides pour être un acteur offensif. Nous restons une compagnie puissante et ensemble, nous avons la capacité de concurrencer les autres compagnies aériennes.
Les seules questions que nous devons nous poser concernant les années à venir, sont :
• Comment pouvons-nous améliorer notre produit ?
• Comment pouvons-nous être plus spécifiques ?
• Comment pouvons-nous maximiser l'engagement, la mobilisation de nos personnels hommes et femmes, de nos ambassadeurs, de nos ambassadrices ?
• Comment pouvons-nous personnaliser davantage nos marques en les rendant, encore plus originales qu'elles le sont aujourd'hui ?
C'est un vrai défi mais c'est un défi essentiel pour l'avenir, ambitieux, mais très valorisant. Ce n'est pas une stratégie de défense, de retrait, mais au contraire une stratégie d'attaque, d'offensive.
Contact email (écrire chez OMNES) : omnesairfrance@gmail.com
Résumé du débat